Ny forskning: 5 ting, som SMV’er bør vide om resiliens

1. SMV’er arbejder med resiliens – uden at kalde det resiliens

Mange små og mellemstore virksomheder siger i første omgang, at de ikke arbejder systematisk med resiliens. Men når man ser nærmere på deres praksis, viser det sig ofte, at de allerede gør en række ting, som i forskningen forbindes med organisatorisk resiliens.

I flere af de virksomheder, som Thuva Kandasamy har fulgt, handler det f.eks. om at sprede kritiske kompetencer blandt medarbejderne. Under Corona-epidemien opdagede nogle virksomheder, at produktionen gik i stå, hvis én nøglemedarbejder blev syg, fordi kun vedkommende kunne betjene bestemte maskiner. Det førte til, at flere medarbejdere blev oplært i de samme funktioner.

Andre virksomheder arbejder med at reducere afhængigheden af enkelte leverandører eller følger tæt med i udviklingen i deres forsyningskæde. Samtidig udnytter mange mindre virksomheder, at afstanden mellem medarbejdere og ledelse er kort. Medarbejdere på gulvet kan ofte opdage problemer først – f.eks. leveringsvanskeligheder eller udfordringer i produktionen – og i små organisationer kan den viden hurtigt komme videre til dem, der skal handle på den.

Ifølge hende viser det, at arbejdet med resiliens i mange SMV’er er mindre formelt og mere praksisnært end i større virksomheder. I stedet for strategidokumenter og faste processer bygger det ofte på erfaringer, hurtige beslutninger og løbende tilpasninger i organisationen.

2. Ressourcer er ikke kun økonomi

Når man taler om virksomheders evne til at håndtere kriser, er der ofte et spørgsmål om økonomi. Har virksomheden råd til at investere i beredskab, rådgivning eller nye løsninger?

I mange små og mellemstore virksomheder er økonomiske ressourcer dog begrænsede. Derfor bliver andre typer ressourcer afgørende.

Det kan være medarbejdernes kompetencer, en stærk virksomhedskultur eller adgang til netværk og eksterne samarbejdspartnere. Flere af de virksomheder, som Thuva Kandasamy har interviewet, begyndte f.eks. først at arbejde systematisk med resiliens, da de gennem projekter eller netværk fik adgang til rådgivning udefra.

- Flere virksomheder sagde, at grunden til, at de overhovedet engagerede sig i resiliens, var, at der var et projekt eller et netværk, hvor de kunne få hjælp. For mindre virksomheder har ikke nødvendigvis økonomiske ressourcer til selv at hyre konsulenter, siger Thuva Kandasamy og fastslår:

- Det betyder, at resiliens i SMV’er ofte handler om at aktivere de ressourcer, der allerede findes i og omkring virksomheden, snarere end at opbygge større interne funktioner.

3. Ejerlederen er både en styrke og en sårbarhed

Flere af de mindre virksomheder, som Thuva Kandasamy har fulgt, har en ejer som direktør. Ejerlederen har ofte en central rolle i næsten alle beslutninger. Det kan være en styrke, fordi virksomheden kan reagere hurtigt på nye situationer, men strukturen gør også organisationen sårbar.

- Flere direktører sagde til mig: “Jeg tror faktisk, at jeg er den, der gør virksomheden sårbar.” Det gik op for dem, at meget af den viden, der er vigtig for virksomheden, kun findes i deres hoveder, forklarer Thuva Kandasamy og tilføjer:

- Mange ledere er dog ikke nødvendigvis bevidste om, hvor meget viden og erfaring der er knyttet til dem – og hvor sårbar virksomheden er, hvis den viden ikke bliver spredt i organisationen.

Samtidig er ejerlederens tætte relation til virksomheden også en styrke. I flere familieejede virksomheder oplevede Thuva Kandasamy ledelsens stærke personlige engagement i at sikre virksomhedens langsigtede overlevelse. Uden en engageret leder eller beslutningstager sker der generelt ingenting.

4. Resiliens ryger ned ad prioriteringslisten

Man kunne tro, at en række store kriser – fra Corona-epidemi til forsyningsproblemer og energikrise – automatisk vil få virksomheder til at prioritere resiliens. Men sådan er virkeligheden ikke nødvendigvis.

I mange små og mellemstore virksomheder fylder den daglige drift nemlig så meget, at det er svært at afsætte tid til mere langsigtede initiativer. Det gælder også arbejdet med at kortlægge sårbarheder eller udvikle planer for at håndtere fremtidige kriser.

Ifølge hendes forskning kan kriser godt få virksomheder til at reflektere over deres sårbarheder. Men når den akutte situation er overstået, tager den daglige drift ofte over igen.

Mange SMV’er arbejder derfor primært reaktivt: De håndterer problemer, når de opstår, og arbejder sjældnere systematisk med at forberede sig på fremtidige forstyrrelser.

5. Start med at tale om virksomhedens sårbarheder

Resiliens kan være et diffust begreb i mange virksomheder. En del af forklaringen er, at medarbejdere og ledelse ikke altid lægger det samme i ordet. For nogle handler det om kriseberedskab, for andre om at kunne holde produktionen kørende eller tilpasse sig nye markedsvilkår.

Derfor giver det ofte mere mening at begynde et andet sted: At tale om virksomhedens konkrete sårbarheder.

- Resiliens kan være svært at forholde sig til som begreb. Men når man begynder at tale om konkrete sårbarheder og opstille scenarier, bliver det meget lettere for virksomhederne at se, hvor de kan sætte ind.

Ifølge Thuva Kandasamy behøver arbejdet med resiliens ikke at starte med omfattende analyser eller nye systemer. Det kan begynde med en samtale i ledelsen om, hvad der egentlig vil ske, hvis en vigtig leverandør forsvinder, en nøglemedarbejder stopper eller en central maskine bryder ned.

I nogle virksomheder har det medført, at flere medarbejdere bliver oplært i at betjene de samme maskiner, så produktionen ikke står stille, hvis en nøgleperson er fraværende. Andre har fundet alternative leverandører for at mindske afhængigheden af én enkelt samarbejdspartner.

Når SMV’er først begynder at arbejde mere bevidst med deres sårbarheder og erfaringer, kan selv små ændringer gøre en stor forskel for, hvor godt de er rustet til næste gang, der opstår en krise.